Кадровый вопрос

                                  Прогнозируйте свой успех

   Есть отрасли, в которых кадровая политика играет особенно важную роль. К примеру, общественное питание. Этот бизнес формируется в условиях жесткой конкуренции. Занимать лидирующие позиции в данном деле значит быть постоянно в седле. И дальновидный хозяин вынужден предпринимать ряд усилий, направленных на разработку эффективной кадровой политики.

   Известно, что в сфере общественного питания текучесть кадров обслуживающего персонала особенно высока. Тому целый ряд причин. В таких предлагаемых обстоятельствах достаточно трудно держать планку высококлассного обслуживания. Вновь поступивших на работу нужно быстро вводить в курс дела, знакомить с элементами вашей корпоративной культуры и т.д. Для этого, конечно, необходима хорошо отлаженная служба персонала, которая уже владеет навыками системной работы с новичками.

   В условиях часто меняющегося кадрового состава основными направлениями деятельности отдела персонала должны быть:

- планирование текучести кадров (на основе статистических данных вашего предприятия);

- программы по удержанию персонала и формированию устойчивого ядра коллектива;

- предварительная оперативная подготовка персонала к работе.

   И здесь, конечно, необходима целостная программа адаптации персонала с учетом специфических особенностей предприятия. Хорошо, если в штате компании уже есть тренер по работе с новичками. Это намного упрощает задачу. В его обязанности входит проведение ассессмент-центра, ориентированного не только на отбор, но и на обучение кандидатов. Он также проводит установочный тренинг с последующей мини-аттестацией. После всего этого кандидат проходит еще и стажировку.

   Первый этап программы, ассессмент-центр, сочетает в себе свойства традиционного АЦ и тренинга конфликтного клиента. Условно содержание АЦ можно разделить на две части: оценочную (задания, направленные на выявление коммуникативных навыков, скорости мышления и быстроту реакции) и тренинговую. В последней также присутствует оценочный элемент, так как для компании важно выяснить сразу, каково будет поведение кандидата в конфликтных ситуациях. Ведь именно в них уровень сервиса проверяется на прочность. В то же время основная цель тренера - дать представление о том, как правильно вести себя в этих ситуациях. Будущим сотрудникам объясняется, что конкретно они должны сделать, чтобы предотвратить возникновение конфликтов; какие действия предпринять, если острая ситуация уже возникла. Объяснения даются в процессе ролевой игры, и усвоение этих важных знаний на живом примере происходит намного эффективней, нежели это делалось бы языком должностных инструкций и стандартов.

   Всем прошедшим предварительный отбор выдается домашнее задание состоящее из двух частей: ассортимента вашего предприятия и стандартов обслуживающего персонала (внешний вид, стандартные фразы, правила обслуживания,  дисциплина на предприятии). Ассортимент должен содержать не только перечисление всех позиций меню, но также состав блюд и формулировки для короткой презентации каждого. Раздаточный материал выдается для ознакомления и заучивания.

   Установочный тренинг происходит на второй или третий день после ассессмента. Часто проводится несколько ассессментов подряд, а потом для объединенной группы делается установочный тренинг. Это случается тогда, когда требуется большое количество персонала в пиковые сезоны.

   Цели тренинга: знакомство с компанией, ее историей, руководителями. Здесь же выдаются сведения по субординации на предприятии: кто и какие вопросы уполномочен решать. Также отрабатывается ассортимент. В игровой форме участники тренинга демонстрируют технику презентации блюд. Если в структуру тренинга включить соревновательный момент, то будущие продавцы учатся видеть множество положительных характеристик каждого блюда и не останавливаться на шаблонных формулировках, заложенных в раздаточных материалах.

   По окончании установочного тренинга все кандидаты проходят через мини-аттестацию. О ней предупреждают заранее, и это служит дополнительным стимулом для хорошего выполнения домашнего задания. Цель аттестации - проверка остаточных знаний сотрудников перед стажировкой. Она проводится в форме структурированного интервью, в котором принимают участие все менеджеры отдела по работе с персоналом одновременно. Результаты аттестации заносятся в специальные бланки, которые затем обрабатываются и поступают в отчет по итогам проведения ассессмент-центра. В этом отчете также содержатся сведения о количестве людей, обратившихся в отдел персонала, попавших на первый этап отбора, затем на второй и, наконец, вышедших на стажировку. Все эти процедуры являются своеобразной формой естественного отбора кандидатов: не каждый готов принимать такие правила игры. И в этом также заключается некий позитивный момент для компании, так как те, кто принимает правила игры, как показывает практика, и становятся основными «игроками» в команде.

   На заключительном этапе кандидат переходит в ведение менеджера по персоналу, отвечающего за ее успешное прохождение. Этот менеджер, возможно, бывший бармен или администратор, знакомит сотрудника с внутренним распорядком ресторана, коллективом, с нюансами работы.. Он опекает новенького до тех пор, пока тот не освоится и не сможет уверенно выполнять свои функции.

   После окончания стажировки менеджером по персоналу составляется отчет с указанием количества человек, выходящих на смену, и причин, по которым отказались остальные.

   Такая программа хорошо работает в условиях большого притока кандидатов, когда в короткий срок необходимо понять, что эти люди представляют собой, обучить их  и познакомить с правилами работы. Это могут быть торговые представители, продавцы в магазине, любые другие специальности, для которых характерна высокая текучесть и жесткие требования к выполняемой работе. Система применима и к тем видам деятельности, где нет возможности влиять на персонал и обучать его в процессе непосредственного выполнения его функций. Например, региональные представители, которых набирают в одном месте, а потом отправляют в различные регионы.