Как не наступить на бюджетные грабли

(часть 6)

Таблица №2

Цели бюджетирования по трем основным компонентам финансово-экономического состояния компании

Итак, в стандартной системе бюджетирования существует три финансовых бюджета: бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ). На многих предприятиях в явном виде составляется только БДДС.

БДДС не позволяет оценивать эффективность работы предприятия, отслеживать и контролировать ее динамику.

Если предприятие в будущем не планирует развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, например, только для того чтобы быть уверенными в том, что предприятие прибыльно и имеющиеся активы еще можно будет использовать для генерирования определенной прибыли.

Если же предприятие планирует развиваться и расширять масштабы бизнесов, то для более эффективного управления таким предприятием необходимо использовать бюджетирование в полном объеме. Полная система бюджетирования поможет эффективно управлять предприятием за счет результативного планирования и контроля:

• ликвидности предприятия (БДДС, ББЛ);
• рентабельности предприятия (БДР);
• деловой активности предприятия (БДР, ББЛ);
• финансовой устойчивости предприятия (БДР, ББЛ).

В завершении, необходимо сделать одно примечание, связанное с возможностью использованием инструментов полного набора инструментов бюджетирования. Из-за сложности бюджетирование по балансовому листу в полном объеме на российских предприятиях используется очень редко. В полном объеме используют БДР и БДДС, а также элементы ББЛ. Т.е. планируют и контролируют только отдельные элементы ББЛ: дебиторскую задолженность, запасы, кредиторскую задолженность, кредиты и т.д.

Ошибка №5: «пять пишем, два в уме»

При планировании бюджетов очень важно учесть всю основную информацию, которая может повлиять на финансовый результат, финансовые потоки и финансовое положение компании. Довольно распространенным явлением на российских предприятиях стала не полная консолидация информации при планировании бюджетов.

Например, на одном предприятии, при планировании БДДС никак не учитывался проект, связанный с организацией производства новой продукции на новом оборудовании. Для этого проекта был разработан бизнес-план и составлен бюджет движения денежных средств. При подготовке годового БДДС предприятия не учитывались денежные потоки по данному проекту, хотя они были сопоставимы с потоками по текущей деятельности. Генеральный директор говорил, что сознательно не включал данные расчеты в сводный бюджет предприятия. Он сказал, что этот проект у него считается отдельно и он не хочет его смешивать с текущей деятельностью предприятия. Да, действительно по каждому подобному проекту должен быть свой бизнес-план, но информация из данного бизнес-плана должна обязательно учитываться при планировании консолидированных финансовых бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ).

При консолидации бюджетов должна учитываться плановая информация по текущей деятельности и по проектам развития предприятия (см. Рис. 4). В существующей системе бюджетирования такая консолидация сознательно не проводится, что может привести к следующим последствиям:

• - принятие не эффективных инвестиционных решений;
• - несогласованное планирование финансовых ресурсов;
• - несогласованное планирование трудовых, энергетических и управленческих ресурсов.

Рис.4. Схема консолидации информации при планировании бюджетов компании

Ошибка №6: как изобрести велосипед

Теперь речь пойдет о форматах бюджетов, которые используются в российских компаниях. Перед тем как рассмотреть типовые ошибки, связанные с форматами бюджетов, необходимо еще раз определить какие вообще бюджеты бывают и для чего они строятся.

В каждой компании при внедрении бюджетирования должен быть построен классификатор бюджетов.

Классификатор бюджетов - полный перечень всех бюджетов, используемых в системе бюджетного управления компании[1].

У каждого бюджета есть свои цели (см. Табл.3). Цели финансовых бюджетов были рассмотрены ранее (см. Табл.2).

Таблица 3

Цели бюджетов

Как видно из таблицы финансовые бюджеты по подразделениям можно построить не все. Легче всего построить по подразделениям бюджет доходов и расходов, правда здесь узким местом является разнесение накладных расходов, что может существенно повлиять на финансовый результат подразделений. Построение бюджета движения денежных средств (БДДС) и особенно бюджета по балансовому листу (ББЛ) затруднено тем, что сложно разнести по подразделениям некоторые элементы финансовой отчетности, например, денежные средства, кредиты, акционерный капитал и т.д.

При разработке форматов бюджетов необходимо помнить, что форматы строятся в соответствии с целями данных бюджетов.

Также необходимо обратить внимание на то, что существуют стандартные форматы финансовых бюджетов, но не существует стандартных форматов операционных бюджетов. Это, конечно, не означает, что компания должна обязательно брать стандартные форматы финансовых бюджетов, не внося в них никаких изменений. Но по факту получается так, что форматы финансовых бюджетов не адаптируются к конкретной компании, а изобретаются каждый раз с нуля. При этом естественно делается множество ошибок.

В некоторых компания даже нарушается принцип единства плановых и фактических форм бюджетов. Форматы бюджетов и отчетов должны совпадать иначе будет трудно хотя бы просто сопоставить факт с планом.

[1] в литературе иногда используется термин «Основной бюджет». Классификатор бюджетов и основной бюджет это одно и то же, т.е. совокупность всех бюджетов компании