Как не наступить на бюджетные грабли

(часть 3)

Как ни странно, но некоторые компании сами создают дополнительный хаус в работе компании. Делается это очень просто. Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств (БДДС.) Например, на одном производственном предприятии утвердили на 2001 год дефицитный БДДС. При таком подходе к принятию бюджетов пропадает смысл бюджетирования движения денежных средств (БДДС). Нельзя утверждать дефицитный БДДС, т.к. иначе бюджетирование перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет не выполним, а значит и не реальны функциональные бюджеты и функциональные планы, на основе которых составленные данные бюджеты. Таким образом, все оперативное планирование не отражает реальной ситуации и в будущем придется все планировать на ходу. По факту кредиты все равно берутся, поэтому лучше их запланировать при утверждении бюджета, чтобы он был бездефицитным либо, если это возможно, перепланировать поступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежных средств был бездефицитным.

Аналогична ситуация была на предприятии, занимающимся дорожным строительством. Практически каждый месяц в компании принимается дефицитный бюджет движения денежных средств.

Ярким примером неэффективной работы системы бюджетирования является ситуация с запчастями. В последнее время доля запчастей в затратах на материалы может доходить до 50%. Производственные подразделения предприятия не предоставляют точных планов по запчастям, т.к. знают, что все равно данный план не будет утвержден из-за отсутствия финансирования. Поскольку аппарат управления предприятия не гарантирует исполнение данного плана (при условии, что он будет составлен без завышения, что бывает на практике), то аппарат управления не может требовать составления точного плана от производственных подразделений. Для того чтобы система бюджетирования заработала и планы стали реализуемыми можно привлекать кредитные ресурсы, но компания не эффективно использует механизмы кредитования.

Если проанализировать фактическую информацию о финансовых потоках за 2000 год, то можно заметить, что кредитов взяли на порядок больше чем планировали, причем не в тех периодах, в котором планировали. В некоторых месяцах брали по факту кредит, хотя по плану бюджет был бездефицитным.

Итак, бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным.

Для устранения дефицита бюджета можно использовать следующие действия:

• пересмотр финансовых потоков
• - оценка возможности увеличения поступлений в дефицитный период;
• - оценка возможностей ускорения поступлений (смещение графика поступлений из бездефицитного в дефицитный период);
• - оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;
• - оценка возможностей задержки платежей (смещение графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный);
• пересмотр производственной программы;
• - оценка возможностей корректировки графиков работ;
• - оценка возможностей корректировки графиков закупки материалов;
• - оценка целесообразности отказа от объекта;
• - оценка возможностей получения дополнительных заказов;
• - прочие мероприятия;
• взятие кредита.

Здесь необходимо отметить, что постоянный дефицит БДДС может быть следствием убыточности предприятия. В такой ситуации решение проблемы может уже находиться за рамками системы управления финансами. В такой ситуации уже необходимо принимать стратегические решения, следствием которых может быть либо перепрофилирование предприятия, его продажа или даже закрытие.

Поэтому необходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов для принятия реального бездефицитного бюджета.

Ошибка №2: «а меня вообще послали в ... бухгалтерию»

Почему-то на многих предприятиях сложилось мнение, что бюджетирование - это функция только финансово-экономических подразделений. Так все-таки, какие же подразделения на предприятии должны участвовать в процессе бюджетирования? Ответ можно легко понять, вспомнив определение бюджетирования и 2 принципа, используемые при построении данной подсистемы управления.

Бюджетирование - это планирование и контроль финансово-экономического состояния компании. Внимание здесь нужно обратить на слова планирование и контроль.

Есть 2 принципа, которые должны закладываться в построение эффективной системы планирования и контроля:

• планирование должно быть децентрализованным;
• контроль должен быть централизованным.

Иначе эти принципы могут быть сформулированы так:

• в принятии решения должен принимать участие тот, кто его потом будет выполнять (конечно же, этот принцип не нужно доводить до абсурда, иначе каждая «кухарка будет управлять государством»);
• подготавливать фактическую информацию для контроля должны нейтральные (не заинтересованные) лица.

На одном производственном предприятии в финансовой службе был отдел, который занимался расчетами смет и финансовых планов, используя методику «Техпромфинплан». При этом результаты работы данного отдела никто на предприятии не использовал. Можно было бы всех сотрудников данного отдела спокойно отправить в отпуск на месяц при этом никто бы не заметил их отсутствия. Такая локализация в одном подразделении процесса планирования не допустима. Внимательный читатель уже обратил внимание, что централизация планирования к тому же противоречит одной из целей бюджетирования, а именно цели №2 (Согласовать плановые финансово-экономические показатели предприятия.)

Каково же тогда должно быть участие финансово-экономические подразделений предприятия в процессе бюджетирования?

Финансовая служба на предприятиях как правило состоит из следующих подразделений:

• бухгалтерия;
• планово-экономический отдел;
• финансовый отдел.

Также в состав финансовой службы может входить информационный отдел (если он есть). На крупных предприятиях это может быть целая служба АСУ (автоматизированная система управления), в которой может работать несколько десятков человек.

На некоторых предприятиях может быть более простая ситуация, когда есть только 2 подразделения: бухгалтерия и ПЭО. В этом случае функции финансового отдела выполняет бухгалтерия.

Следует еще раз отметить, что в бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а финансовая служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации, а также проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов (см. Табл.1).

Таблица 1

Функции бюджетирования, выполняемые финансовой службой компании

Примечание: функция подготовки фактической информации об исполнении бюджетов может быть возложена на бухгалтерию, ПЭО или специальное подразделение финансовой службы, созданное с целью ведения управленческого учета, в соответствии с внутренней учетной политикой предприятия.